Desperdícios na construção civil podem chegar a 8% em perdas de materiais e 30% em perdas financeiras
A filosofia Lean Construction busca identificar e minimizar desperdícios, como defeitos, super processamento, estoque, superprodução, movimento de pessoas e transporte de materiais, espera, atraso e área inutilizada
Indicadores de perdas na construção civil incluem percentual de material adquirido, espessura média de revestimentos de argamassa, tempo de rotação de estoques, percentual de tempos improdutivos e horas-homem gastas em retrabalho.
Reduzir desperdícios na construção civil exige controle sobre três variáveis que determinam o consumo real: quantitativos, método executivo e confiabilidade do planejamento. Quando uma dessas variáveis falha, o canteiro compensa com compras emergenciais, improviso logístico, retrabalho e estoque excessivo. O resultado aparece em perdas de materiais, horas improdutivas e aumento do prazo.
Este guia organiza os desperdícios mais comuns na obra, os tipos de desperdício do Lean Construction aplicados à construção, como medir perdas e quais ações tendem a reduzir custo e variabilidade.
Na obra, desperdício é qualquer consumo de material, tempo, transporte, equipamento, área ou capacidade de equipe que aumenta custo ou prazo sem entregar um serviço concluído com qualidade aceita. Isso inclui material descartado, mas também inclui tempo gasto em espera, deslocamentos, correções e manuseios repetidos.
Uma forma útil de reconhecer desperdício é olhar para decisões que mudariam se você tivesse o dado certo. Se o consumo de um insumo sobe, você precisa saber se foi por quantitativo errado, método executivo inconsistente, falha de armazenagem, compra fora de especificação ou retrabalho. Se você não consegue diferenciar essas causas, a obra passa a corrigir sintoma: compra mais, estoca mais, acelera equipe e aumenta variabilidade.
Na construção civil o desperdício não é um evento isolado. Ele tende a ser consequência de decisões anteriores em suprimentos, planejamento de curto prazo e padronização de execução.
Uma estimativa antiga, e que muitos ainda repetem, dizia que de cada três prédios construídos se poderia construir mais um com os desperdícios. Ou seja, se perdia cerca de 30% do material empregado. Foi o resultado de uma tese defendida na Escola Politécnica da USP, mas sobre o estudo de um único caso.
Porém, outra pesquisa coordenada pela Politécnica com 15 universidades, em mais de 100 canteiros de obras no país, trouxe dados mais realistas.
O levantamento determinou que a perda de materiais que viraram entulho ou foram incorporadas no empreendimento da obra chegam a 8%. Não é um número tão absurdo, mas há muitas empresas com índices mais baixos ou mais elevados.
Além disso, não levou em conta as despesas com o pessoal empregado em decorrência desse desperdício, na remoção do entulho ou na realização da tarefa que incorporou perdas à obra.
Perdas com argamassa e cimento ainda são muito altos: no caso da argamassa, por exemplo, as perdas chegaram a cerca de 50% em algumas obras que foram objeto do estudo. Quanto ao cimento, as perdas variaram de 8% a 288%.
Defeitos e suas correções são uns dos grandes desperdícios das obras. A má vibração em uma concretagem de um pilar, por exemplo, pode resultar em “bicheiras” ou “brocas” quando o pilar for desenformado. Assim, será necessário um retrabalho para realizar um reparo da peça, consumindo tempo, mão de obra e material.
O grupo de defeitos listados a seguir que ocorrem numa obra – e que dizem respeito ao uso de materiais – é também um grave problema a ser combatido pela filosofia Lean Construction.
Esquadrias: falta de estanqueidade;
Fachadas: patologias, como fissuras e eflorescências;
Pavimentação: abaulamentos em geral, trilhas de roda.
Portanto, tendo em vista os custos envolvidos, é de extrema importância que se preze pela qualidade da produção para garantir que o serviço seja executado apenas uma vez. Para isso, recomenda-se a criação de uma cultura da qualidade, onde o próprio executor da atividade inspeciona seu serviço. Além de possuir ferramentas e materiais que atendam aos requisitos das atividades executadas, é essencial que as equipes sejam engajadas e bem instruídas sobre o processo.
2) Super processamento
O super processamento se encaixa como executar mais do que é necessário em certa atividade. Um bom exemplo para ilustrar é o uso de equipamento superdimensionado para uma atividade que não o necessita.
Outro exemplo clássico é a dupla carga (“dois tombos”, como se diz no jargão da construção). Imagine que se faz uma escavação. Daí, leva-se o material para uma pilha de estoque e depois leva-se o material para o local de aterro.
Ora, as duas cargas poderiam ser reduzidas a apenas uma se o processo pudesse ser otimizado. A carga dupla é comum na descarga de material no canteiro de obra.
Ou seja, o fornecedor descarrega o material no chão. Depois, um operário transporta para o almoxarifado. Depois disso, o produto vai para uma pilha no monta-carga (ou cremalheira). Somente depois é que vai para uma pilha no pavimento de aplicação do produto.
Na filosofia Lean, é necessário entender o fluxo das atividades para manter o ritmo adequado (Takt Time) e garantir serviços com um fluxo contínuo e ininterrupto. Essa análise de fluxo de atividades com o prazo adequado em cada pacote de serviço fica muito mais clara utilizando o método da Linha de Balanço, em que o planejamento fica mais visual com os devidos locais para entender os melhores planos de ataque com as respectivas atividades.
3) Estoque
Esse desperdício está associado à existência de alto volume de estoques, em função da programação inadequada na entrega e uso de materiais. Isso pode gerar perdas pelo não uso no momento e com o mau armazenamento.
Por exemplo, uma saca de cimento, se armazenada de uma forma incorreta, pode endurecer, se tornando inviável para uso e gerando um desperdício.
Vamos ver mais alguns pontos de reflexão:
Excesso de material “parado” significa dinheiro imobilizado, além de gastos desnecessários com estocagem (estoque tem custo);
Entregas muito antecipadas ou atrasadas são indício de que o cronograma de suprimento da construtora está furado (se é que ele existe…);
As técnicas de gestão da produção – baseadas inclusive no tempo de ciclo – objetivam minimizar o estoque. O ideal é que o produto seja entregue na obra o mais perto possível da aplicação. Just in time quer dizer exatamente isso: bem na hora!
A gestão de suprimentos deve ser muito bem clara e integrar o planejado com o executado, seguindo uma ordem das classes de recursos no longo, médio e curto prazo, conforme o métodoJust In Time.
No entanto, como Sergio Kemmer diz, ‘’não adianta ter Just In Time, se não estiver no time’’. Então, antes de aplicar o método Just in Time, é essencial que o planejamento e a gestão estejam alinhados, além de ter atenção para os lead times de cada suprimento e com o dos fornecedores.
Para auxiliar nessa gestão de compras, o Kanban é uma ótima metodologia que pode ser ainda mais eficiente se estiver integrada ao cronograma.
4) Superprodução
Apesar de não parecer um desperdício, a superprodução é uma perda Lean uma vez que consiste em realizar serviços que não agregam valor para aquele momento específico.
Por exemplo, em uma obra financiada pelo banco é acordado um cronograma inicial. Em certo mês, é planejada a execução da alvenaria, porém o serviço não pode ser concluído, pois o esforço da mão de obra estava dividido em outras frentes, produzindo em excesso para serem “consumidas” no futuro.
Como consequência, o pagamento da execução da alvenaria não pode ser efetuado por não terem concluído a atividade. Ou seja, o serviço realizado não agregou valor para aquele momento.
Veja outros exemplos:
Concreto: pedido feito à concreteira de um volume superior ao necessário ou sem ter onde aplicar essa grande quantidade de material adicional;
Escavação: talude de vala mais abatido do que realmente requerido. Numa longa vala isso pode representar um volume considerável e impactar nos índices de produtividade ao longo da execução da obra.
Essa análise do quanto e quando fazer só é possível com a previsibilidade de um planejamento inicial. A criação de planejamento de longo, médio e curto prazo deixa claro quais são as atividades que agregam valor para aquele momento. Quando ocorrerem atrasos, é necessário um plano de ataque criando cenários para mitigar os impactos na entrega da obra.
5) Movimento de pessoas e transporte de materiais
A ideia central da filosofia Lean é otimizar ou eliminar atividades que não agregam valor para despender o máximo de tempo possível em atividades que agreguem. Movimentação desnecessária de pessoas e/ou máquinas são exemplos de atividades que não agregam valor e, portanto, devem ser eliminadas.
O deslocamento pode estar presente na busca por material ou ferramenta que não estão dispostos de forma ergonômica ou na movimentação manual de tijolos para dentro da obra.
A maneira mais eficiente de encontrar esses desperdícios é indo ao gemba (chão de fábrica, ou, na construção, canteiro de obras) e analisar a movimentação da obra. Ao andar pelo pelo canteiro, torna-se mais fácil encontrar e otimizar as atividades que não agregam valor.
Um exemplo disso são os materiais que ficam longe do local onde serão consumidos. Isso deve ser analisado no início dos projetos de logística no canteiro de obras de forma a extinguir atividades desnecessárias e otimizar o tempo. Assim, é recomendado que os materiais estejam em paletes para transporte e que estejam o mais próximo possível de onde vai ser executada a atividade.
Outro exemplo que podemos citar é a questão da obra linear. Imagine uma estrada ou ferrovia. É comum que a construtora receba entregas num ponto central para futura distribuição interna. Um estudo de logística de canteiro pode apontar para a viabilidade de o fornecedor entregar o produto em pontos espalhados ao longo da obra, reduzindo os custos de transporte.
Assim, outra possibilidade para otimizar questões relacionadas a materiais é o uso de ferramentas que aceleram a produtividade, como, por exemplo, kits prontos de hidráulica.
6) Espera
O desperdício de espera ocorre quando uma atividade é interrompida, seja por material, ferramenta ou mau dimensionamento de equipe. Por consequência, esse tempo de espera implica em custos, como, por exemplo, mão de obra parada.
Alguns exemplos e causas de espera no fluxo de trabalho:
Falta de material: é uma interrupção no fluxo de materiais. Assim, acontece geralmente porque o estoque da obra era insuficiente no início do serviço ou porque o setor de Suprimentos fez o pedido fora do prazo ideal;
Falta de ferramenta ou equipamento: pode estar relacionada a mobilização tardia do equipamento – que não atende ao tempo de ciclo do sistema de produção – ou até mesmo pela ausência de equipamento de reserva (vibrador de concreto, por exemplo);
Frota mal dimensionada: já viu fila de caminhões aguardando sua vez para serem carregados por uma escavadeira? Isso pode ser decorrente de um dimensionamento errado de caminhões. Existe também espera no caso de a quantidade de caminhões ser pequena — aí a espera é na escavadeira.
O atraso é um tipo de desperdício na construção que acaba doendo muito no bolso de qualquer construtor. Afinal, é importante notar que, durante um atraso, existe ociosidade de diversas equipes de obra. Além disso, há gasto desnecessário de dinheiro e até mesmo a dilatação desnecessária do prazo total da obra.
Por isso, a grave questão do atraso nas atividades leva a alguns pontos muito importantes de reflexão sobre os impactos do desperdício na Construção Civil:
Os atrasos podem ser fruto de falta de análise das restrições de cada serviço: projeto detalhado, equipe mobilizada, área liberada, material comprado e até mesmo questões relacionadas à segurança do trabalho;
Muitos atrasos ocorrem porque o cronograma da obra não está devidamente atualizado. É importante, portanto, lembrar que contar com um cronograma factível e realista é uma ferramenta relevante de prevenção de atrasos e de desperdícios na Construção Civil;
Havendo qualquer tipo de atraso numa atividade crítica do cronograma, a obra invariavelmente sofre impacto em sua duração total. Com isso, um atraso pode desencadear uma série de revisões de cronograma nas atividades subsequentes. Dessa maneira, recuperar o atraso deve ser uma meta a ser perseguida com muito afinco para evitar uma reação em cadeia desagradável.
8) Área inutilizada
Por área inutilizada define-se qualquer espaço dedicado a atividades de fluxo de trabalho que correm em paralelo à produção. No entanto, não necessariamente estão diretamente relacionadas ao processo construtivo.
A existência dessas áreas ociosas, de acordo com os preceitos do Lean Thinking (pensamento enxuto), pode agregar desperdício dos seguintes elementos:
Vigilância: em grandes obras, um canteiro de obras muito extenso, cheio de vazios, pode levar a um custo desnecessário de vigilância;
Supervisão: uma área maior do que a estritamente necessária pode gerar descontrole de materiais, má distribuição do efetivo e da mão de obra;
Locação: às vezes uma construtora precisa alugar um terreno vizinho para almoxarifado, depósito ou barracões. Será que é realmente necessário manter esse terreno alugado por todo o tempo da obra?
Como podemos ver, um bom estudo de espaços e de layout do canteiro pode proporcionar melhoria contínua no sistema de produção e, assim, ajudar a reduzir gastos inúteis.
Levantamento de indicadores nas obras para mapear desperdícios
Os índices cumprem um papel indispensável na avaliação do desempenho dos processos produtivos. Porém, a utilização mais comum desses indicadores tem sido apenas chamar a atenção para o baixo desempenho global do setor de construção em termos de qualidade e produtividade.
Mas esta não é a principal função dos indicadores. Existem outras finalidades que possibilitam contribuir mais efetivamente para o desenvolvimento do setor, inclusive para mapear perdas e desperdícios. Aí estão elas:
Um indicador pode ter a função de visibilidade
Ou seja, demonstrar o desempenho atual de uma organização, indicando seus pontos fortes ou fracos ou chamando a atenção para suas disfunções. Este tipo de avaliação permite estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade, indicando os setores da empresa nos quais intervenções são mais importantes ou viáveis.
Controle de um processo em relação a um padrão estabelecido
A partir da elaboração de um planejamento, o monitoramento de um indicador ao longo do tempo permite avaliar o desempenho do processo, identificando desvios e corrigindo a tempo as causas dos mesmos.
Estabelecer metas ao longo de um processo de melhoria contínua
É um componente fundamental de um programa para melhoria da qualidade. Identificar as oportunidades de melhorias e verificar o impacto de intervenções no processo.
Motivar as pessoas envolvidas no processo
Sempre que uma melhoria está sendo implantada é importante que um ou mais indicadores de desempenho associados à mesma sejam monitorados e sua evolução amplamente divulgada na organização.
Percentual de material adquirido em relação à quantidade teoricamente necessária.
Espessura média de revestimentos de argamassa.
Tempo de rotação de estoques.
Percentual de tempos improdutivos em relação ao tempo total.
Horas-homem gastas em retrabalho em relação ao consumo total.
No estudo, Carlos Formoso e seus colegas engenheiros ressaltam o seguinte:
“Quando se mede um indicador de perdas é necessário ter valores de referência ou benchmarks para avaliar o desempenho em relação a outras empresas. Neste sentido, ao se divulgar um indicador de perdas, deve-se explicitar claramente o seu significado, isto é, o conceito adotado e o método de cálculo e os critérios de medição utilizados. É também necessário identificar as causas reais (não as aparentes) dos problemas que resultam em perdas, de forma a atuar de forma corretiva.”
Eles estudaram cinco obras para levantamento de dados, veja os indicadores que encontraram:
Como evitar desperdícios de materiais na construção civil?
A redução de desperdício só acontece quando a obra aplica regras que controlam as causas mais frequentes de perda.
1) Compra exata e especificação correta
Compra exata depende de quantitativo confiável e de compra alinhada à janela de aplicação. Em projetos BIM, o quantitativo tende a ganhar precisão, mas só gera resultado quando a especificação do material está correta. Compra de material incompatível com o requisito costuma gerar retrabalho e perda de tempo na correção.
2) Controle de prazo de validade e momento de uso
A decisão de compra precisa considerar quando o material será aplicado. Materiais como selantes podem perder condição de aplicação com o tempo e com armazenagem inadequada. Esse controle reduz perda por descarte e reduz falha de desempenho que gera correções.
3) Armazenagem correta
Armazenagem preserva desempenho e reduz perda por avaria. Cimento e argamassa exigem ambiente seco e ventilado. Areia mal armazenada pode contaminar com orgânicos e perder qualidade. Acabamentos e revestimentos exigem proteção porque danos ficam permanentes.
4) Orientação do fabricante e padrão de aplicação
Leitura de instruções e treinamento pontual reduzem variação de consumo e falhas de desempenho. Um exemplo típico é uso excessivo de cola sem aplicação de preparador de superfície quando o sistema exige essa etapa, o que aumenta consumo e eleva risco de retrabalho.
5) Manuseio e proteção de acabamentos
Parte relevante da perda ocorre por falta de cuidado no manuseio, principalmente em acabamentos. Organização do canteiro, segregação de áreas finalizadas e rotas de transporte reduzem avarias e retrabalhos associados.
O que fazer com materiais descartados?
Parte do valor pode ser recuperada com reciclagem, especialmente metais como cobre, alumínio e aço. Restos de concreto e areia podem ter uso controlado, dependendo de especificação e destinação.
A decisão central é garantir destinação correta por tipo de resíduo. Materiais não inertes, como asfalto, exigem destinação específica e não devem ser tratados como aterro comum. Quando a obra organiza segregação e destinação, ela também melhora a leitura de onde as perdas estão sendo geradas, porque o descarte deixa de ser “misturado” e passa a ser rastreável por categoria.
Impactos das perdas para o negócio
Perdas afetam margem porque elevam consumo acima do orçamento. Elas também afetam prazo porque aumentam espera, deslocamento e retrabalho, o que prolonga custo indireto. Existe referência de mercado citando que desperdício pode representar entre 3% e 8% do total dos custos em projetos de construção, com variação por maturidade de gestão e características da obra.
Do ponto de vista ambiental, a perda aumenta volume de resíduos e pressão sobre recursos naturais. Em processos de contratação e relacionamento com investidores, capacidade de controlar perdas e resíduos costuma entrar como evidência de gestão e previsibilidade.
Como a tecnologia ajuda a evitar desperdício na construção
Tecnologia reduz desperdício quando melhora controle e decisão em dois pontos.
Processos mais eficientes: sistemas de gestão ajudam a integrar orçamento, compras, estoque e consumo por etapa, o que viabiliza comparar orçado versus executado e agir onde o desvio ocorre.
Inteligência de dados: histórico de obras similares permite ajustar quantitativos, lead time e dimensionamento de recursos com base em consumo real, reduzindo compra emergencial e estoque por insegurança.
O controle operacional de desperdício exige comparar quantidades orçadas × compradas × consumidas por insumo representativo e por etapa. Quando compras e estoque operam integrados ao orçamento, o pedido de compra ganha referência objetiva e o consumo pode ser associado a tarefas, o que facilita localizar onde o desvio está se formando.
Isso muda decisões práticas. Você consegue reduzir estoque sem aumentar ruptura, corrigir método executivo quando o consumo real foge do padrão e replanejar suprimentos quando a causa é lead time ou variabilidade de entrega. Se a sua meta é montar essa comparação de forma recorrente e usar o dado para atacar perdas por etapa, solicite uma demonstração do Sienge Construpoint.
