Quando as empresas nascem e ainda são menores é natural estarmos por dentro de tudo que acontece dentro da empresa, sabemos como as vendas estão, sabemos qual o estágio a obra se encontra, sabemos quando temos que comprar determinados insumos e por aí vai.
Em empresas maiores é muito comum termos departamentos, afinal, nada melhor que os especialistas no financeiro, cuidem do fluxo de caixa da empresa ou que pessoas já especializadas na compra de insumos, fiquem responsáveis por procurar fornecedores e façam a melhor compra.
Sendo assim, o principal desafio é o alinhamento de diversas áreas da empresa no mesmo norte, literalmente, que tenhamos diversas pessoas remando na mesma direção, para isso, passaremos as dores e 2 metodologias que podem lhe ajudar nesse processo, Balanced Score Card (BSC) e Theory of Constraints (TOC).
No fim do dia, será que nos perguntamos, por que estamos fazendo isso? O que meu trabalho está impactando na estratégia da empresa?
Quando existem essas perguntas dentro dos departamentos, estamos perdendo uma ótima oportunidade de todas as pessoas pensarem de maneira integrada e, possivelmente, perdendo chances de melhoria e aumento de resultados da empresa como um todo. Esses pensamentos podem facilmente criar silos e um ótimo local, onde, na prática, melhora os indicadores da área, mas não os da empresa, de maneira global.
Um exemplo desse desalinhamento potencial é: precisamos aumentar as vendas, pois as metas previamente definidas não estão sendo batidas, pra isso ficamos mais flexíveis na entrada de clientes e damos mais descontos na venda dos imóveis. O resultado dessa operação é que no curto espaço de tempo a equipe comercial bate a meta de vendas. No entanto, depois de 3 meses o fluxo de caixa da empresa não melhora e, ao mesmo tempo, a equipe financeira identifica um recorde de inadimplência.
O exemplo acima é extremamente simples, e não significa que não possamos fazer campanhas de vendas. Mas o que vale para a reflexão é: quantas vezes estamos pensando em só melhorar os indicadores da área sem analisar os impactos na empresa como um todo, pensando somente no ‘ótimo local’.
Para isso existem algumas metodologias de mercado para ajudar a alinhar toda empresa em volta de um objetivo comum, dentre uma mais conhecida como Balanced Scorecard (BSC) ou até outra: TOC (Theory of constraints).
Vamos conhecer um pouco mais essas metodologias:
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi criada por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
Basicamente essa metodologia segue o planejamento estratégico (ou os objetivos estratégicos) e cria ligações para simplificar e traduzir a estratégia, criando uma lógica de causa e efeito entre 4 diferentes perspectivas: financeiro, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
Perspectiva dos clientes: totalmente ligada à visão estratégica da empresa, olhando sempre para o mercado/segmento que se deseja atuar. Além disso, está muito ligada à satisfação de clientes, indicadores dessa perspectiva geralmente estão ligados à Market share, qualidade do produto/serviço entregue, custo para o cliente e/ou prazo.
Perspectiva de processos internos: muitas das áreas de back office das empresas são fundamentais e precisam de processos para suportar a empresa a anteder a visão estratégica definida, por exemplo, se queremos aumentar o número de clientes em 50%, temos que ter processos para suportar a cobrança desses novos clientes. Assim como ter condições de atender comercialmente o aumento de leads que serão gerados para essa demanda, e assim por diante.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: essa vertente pode ser direcionada de uma forma simples, que habilidades são necessárias para os funcionários da empresa que serão exigidos para o atingimento da visão estratégica.
Perspectiva financeira: Essa visão está totalmente ligada à visão do acionista, como as perspectivas anteriores estão impactando nos resultados e trazendo melhor retorno sobre o capital investido.
Uma vez definido como cada categoria influencia e o caminho que a empresa tem com o planejamento alcançar, é necessário definir claramente os objetivos, estabelecer metas e priorizar os projetos estratégicos.
Nessa etapa cada gestor das áreas, baseado nesse planejamento, pode estabelecer as metas e indicadores olhando sempre para a capacidade interna ou como aumenta-lá.
Além do planejamento existem duas etapas muito relevantes para o processo como um todo, feedback/aprendizados, assim como a definição das metas é importante o acompanhamento e a revisão dos indicadores (se necessário).
No entanto, a última etapa que considero a mais fundamental de todas é a comunicação. Esse é o momento crucial de repassar para as áreas os motivadores e os porquês desses indicadores. Nesse formato perguntas feitas no início desse artigo tendem a reduzir drasticamente (e o melhor de tudo as pessoas tem clareza do caminho da empresa, podendo ajudar a melhorar processos e sugerir ações não programadas até o momento).
A imagem abaixo demonstra um mapa BSC colocando as 4 perspectivas e as diferentes correlações entre todos os planos da empresa:
Teoria das Restrições (TOC)
Outra metodologia não tão divulgada, mas já vivi intensamente é a Theory of constraints (TOC) – Teoria das Restrições.
Essa teoria foi criada pelo Eliyahu Goldratt e começou a ser mundialmente conhecida com a criação do livro “The goal” – A meta. Embora seja mais comum a utilização em ambientes industriais, pode ser aplicada em várias áreas ou empresas de outros segmentos.
Novamente baseada sempre numa visão estratégica, a teoria prega que existe uma restrição (fator limitante) que impede que a organização cresça. A restrição é conhecida como gargalo. Ou seja, existe uma restrição que impede que a empresa cresça.
Sendo assim, dentro de um processo produtivo, seja ele a construção de um prédio ou uma fábrica automobilística, não adianta a melhoria de eficiência num ponto da corrente que não é o ponto restritivo, somente será criado estoque para que a real restrição impeça que a empresa cresça.
Exemplo simples desse cenário é: a empresa tem a capacidade de construir 30 casas por mês, no entanto, a equipe comercial nunca conseguiu vender mais de 20 casas no mês. Ficando claro que, por mais que a empresa melhore no processo construtivo será a equipe comercial que precisa melhorar a performance, a melhoria nas vendas que trará melhor resultados para a empresa como um todo (lembrando que são exemplos simples para efeito ilustrativo).
De maneira simplificada a teoria recomenda um processo similar a um PDCA que há necessidade de repetir várias vezes os 5 passos de aplicação:
Identifique a restrição de seu sistema (empresa, área ou processo): A principal dica é identificar o elo mais fraco da corrente, onde eu posso melhorar que trará melhores resultados para a empresa como um todo? Existem algumas restrições que podem ser mapeadas, como: capacidade, mercado, material, caixa, etc.
Decida como explorar a restrição: Uma vez identificada, é necessário criar mecanismos para explorar o máximo o gargalo identificado, lembrando que ele será o que está impedindo o crescimento da empresa ou de elevar potencialmente os indicadores das áreas.
Subordine todo o resto para a restrição: Nesse momento, é hora de garantir que todos os envolvidos do setor estejam concentrados em realmente colocar as atividades de eliminação do gargalo em prática. É preciso envolver todos para ajudar a melhorar o desempenho da área onde a restrição está. Caso a partir dessa etapa a restrição já tenha se movido para outro elemento do processo já pode saltar para o passo 5.
Eleve a restrição do sistema: Uma vez identificado, aumente a capacidade da restrição, uma vez que ela elevará o potencial da área ou da empresa.
Volte ao passo 1: Retome o ciclo e identifique a nova restrição do seu sistema.
Para utilização da teoria existe um processo de raciocínio que permite a utilização de 5 ferramentas que a própria metodologia sugere: Árvore da Realidade Atual (ARA), Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN), Árvore da Realidade Futura (ARF), Árvore de Pré-Requisitos (APR) e Árvore de Transição (AT).
A ARA é utilizada para a identificação do que mudar, já a DDN e a ARF são utilizadas essencialmente para o que mudar. E por fim, é necessário levantar como causar a mudança, para isso é utilizado as APR e AT.
Essa metodologia faz com que a área ou empresa identifique e comunique quais são os pontos para melhorias e colocam a empresa no mesmo rumo. Trazendo melhores resultado e otimizando fluxos e processos.
Conclusão
Independente da metodologia escolhida para ‘traduzir’ a estratégia da empresa, acredito que um dos pontos mais relevantes é a execução, ou seja, tornar planos em ações, para que isso seja possível, a comunicação da estratégia para inspirar pessoas é vital todo esse processo.
Nem tudo é uma receita de bolo simples para ser seguida, mas seguindo os passos citados acima, certamente as suas empresas/áreas estarão mais integradas e trabalhando como uma única engrenagem para o mesmo ponto final.
